Gemba Kaizen

Pengertian Gemba Kaizen

Konsep Gemba Kaizen merupakan model dari teori “Z”, tetapi karena bersifat “kemanajemenannya” yang lengkap dan teruji dengan baik, konsep ini sukses dilaksanakan di Jepang dan kemudian meluas ke negara lain. Oleh karena itu perlu dicermati lebih lanjut sebagai konsep manajemen pemberdayaan SDM yang utuh.

Gemba diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat di mana-mana.

Kaizen (Ky’zen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa. Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil (Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan sistem saran (SS). Dengan demikian kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.

Dengan demikian esensinya Gemba Kaizen dapat diartikan sebagai perbaikan kualitas langsung di tempat kerja (Imai, 1999, 2001).

Prinsip-prinsip Gemba Kaizen

Strategi kaizen meliputi pandangan terhadap fungsi tugas; pandangan terhadap konsep perbaikan; hubungan proses dan hasil; siklus Plan – Do – Check - Act (PDCA) = Rencanakan – Kerjakan – Periksa – Tindak lanjut dan siklus Standardize – Do – Check - Act (SDCA) = Standarisasi – Kerjakan – Periksa – Tindak lanjut; mengutamakan kualitas; berbicara dengan data yang akurat dan pentingnya posisi konsumen.

Pandangan terhadap fungsi tugas dan konsep perbaikan, dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1

Pandangan Terhadap Fungsi Tugas, Inovasi dan Kaizen

 

(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003)

Dari gambaran di atas terlihat bahwa perbaikan sama pentingnya dengan pemeliharaan, perbaikan dibagi menjadi kaizen dan inovasi (Kaizen lebih diutamakan). Kemudian terlihat pula pentingnya peran semua tingkat manajemen dalam bekerja sama, baik itu manajemen puncak, manajemen madya, pengawas dan karyawan dengan batas-batas yang longgar. Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karenanya harus disempurnakan terus menerus agar hasil dapat meningkat. Kegagalan dari hasil, berarti kegagalan dalam proses, kegagalan pada upaya manusianya, sangat berbeda dengan orientasi hasil (by objective) semata-mata. Untuk lebih jelasnya bagaimana hirarki keterlibatan dalam Kaizen dari semua tingkat manajemen, dapat disederhanakan sebagai berikut :

Tabel 1

Hirarki Keterlibatan dalam Kaizen

No	Manajemen Puncak	Manajemen Madya dan Staf	Penyelia (Supervisor)	Karyawan (Anggota)
1	Bertekadlah untuk mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan/ organisasi	Sebarluaskan dan implementasikan sasaran Kaizen sesuai arahan manajemen puncak (MP) melalui jalur fungsional/silang agar semua mengetahuinya	Pergunakan Kaizen dalam peranan fungsional	Libatkan diri dalam Kaizen melalui sistem sasaran dan aktivitas kelompok kecil
2	Berikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan alokasi sumber daya	Pengenalan Kaizen dalam kapabilitas fungsional	Formulasikan rencana Kaizen dan berikan bimbingan kepada karyawan	Praktekkan secara disiplin di tempat kerja (di Gemba) masing-masing
3	Tetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran-sasaran fungsional silang	Tetapkan, pelihara dan tingkatkan standar	Sempurnakan komunikasi dengan karyawan dan pertahankan moral tinggi	Libatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecahan masalah yang lebih baik
4	Realisasi sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit	Usakan karyawan sadar Kaizen melalui program lebih intensif	Dukungan aktivitas kelompok kecil (seperti gugus kendali mutu) dan sistem sasaran individual	Tingkatkan keterampilan dan keahlian melalui pendidikan/ latihan silang secara terus menerus
5	Rancangan sistem, prosedur dan struktur yang membantu Kaizen lebih jelas tahapan-tahapannya.	Bantu karyawan memperoleh keterampilan dan alat pemecahan masalah	Berikan sasaran Kaizen lebih lanjut

(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003)

Untuk melihat perbedaan konsep kaizen (Jepang) dan inovasi (Barat) dapat dilukiskan sebagai berikut.

Tabel 2

Perbandingan Konsep Kaizen dan Inovasi

No	Fokus	Kaizen	Inovasi
1	Dampak	Jangka panjang, berlangsung lama, tidak dramatis	Jangka pendek, dramatis
2	Kepercayaan	Langkah pendek	Langkah panjang
3	Kerangka waktu	Terus menerus dan meningkat	Sebentar-sebantar, tidak meningkat
4	Perubahan	Berangsur-angsur dan tetap	Mendadak dan mudah berubah
5	Keterlibatan	Setiap orang	Memilih beberapa “juara”
6	Ancangan	Kolektivisme, usaha kelompok, ancangan sistem	Individulisme murni, ide dan usaha individual
7	Cara	Pemeliharaan dan penyempurnaan	Merombak dan membangun kembali
8	Yang mendorong	Pengetahuan keahlian konvensional	Terobosan teknologi, penemuan baru, teori baru
9	Persyaratan praktek	Investasi kecil, tetapi usaha besar untuk pemeliharaan	Investasi besar, tetapi usaha untuk pemeliharaan kecil
10	Orientasi usaha	Manusia	Teknologi
11	Kriteria evaluasi	Proses dan usaha untuk memperoleh hasil yang lebih baik	Hasil keuntungan
12	Keuntungan	Berjalan baik dalam pertumbuhan ekonomi lambat, tetapi terus meningkat	Lebih sesuai untuk pertumbuhan dengan ekonomi cepat
13	Informasi	Terbuka, dibagikan	Tertutup, perorangan
14	Organisasi	Fungsional silang	Lini dan staf
15	Fungsi umpan balik (feedback)	Luas, terus menerus dari berbagai tingkatan dan eksternal (lingkungan)	Terbatas
16	Fokus perhatian	Pada semua pihak (bersifat umum) dan semua jenis	Pada keahlian tertentu
17	Sifat/sumber	Kreativitas	Adaptasi terus menerus terhadap tuntutan perubahan

  (Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003)

Selanjutnya posisi PDCA dan SDCA dapat digambarkan sebagai beriku.

Gambar 2

Siklus PDCA dan SDCA

(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003)

Gemba Kaizen sebagai suatu Sistem

Dari prinsip-prinsip kaizen di atas, dirancang sistem utama kaizen yaitu merupakan  intergrasi dan interkasi antara Total Quality Management (TQC = Pengawasan Mutu Terpadu), subsitem produksi Just in Time (JIT = Tepat Waktu), Total Prductive Maintenance (TPM = Pemeliharaan Produksi Terpadu), penjabaran kebijakan perusahaan/organisasi (policy  deployment), sistem saran (suggestive system) dan kegiatan-kegiatan kelompok kecil (small group activities) yang dinamis dan profesional.

Sasaran akhir dari strategi (inklusif sistemnya) adalah perbaikan kualitas, biaya dan penyerahan (QDC) seperti yang telah diuraikan di atas, dengan menentukan prioritas-prioritas perbeikan pada semua tingkatan proses, yang berarti pemberdayaan SDM secara terus menerus.

Implementasi Gemba Kaizen

Dalam implementasinya, strategi kaizen diterapkan dalam bangunan gemba dengan menganut prinsip kebersamaan (top down – button up, secara serasi), yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 3

Bangunan Manajemen Gemba

 

 

(Sumber : Imai, 1999; Amin Ibrahim, 2003)

Dari gambaran di atas, dimaksudkan seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang ada dimana-mana sesuai masalahnya. Selanjutnya dapat diterangkan sebagai berikut :

1)      Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.

2)      Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan muda (pemborosan) merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.

3)      Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan dasar, disebut “aturan emas”, diantaranya: (a) Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan, langkah pertama segera ke gemba dimana masalah tersebut terjadi; (b) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (c) Lakukan  penanganan sesaat, langsung di tempat kejadian; (d) Temukan akar penyebab masalah;
(e) Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.

4)      Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan standarisasi yang lebih dan dan lebih baik; (b) Penghematan di gemba dilakukan dengan meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan, memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, “bebas kesalahan”, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi; (c) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan. Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan; (d) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas, yang berarti dapat membedakan apa yang diperlukan dan tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga setiap sarana siap pakai dan mudah dijangkau. Rawat meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti disiplin dengan standarisasi yang telah ditetapkan bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah dianut juga oleh negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di Amerika Serikat dengan 5 S : Sort (memilah), Straighten (meluruskan), Scrub (gosok), Systematize (sistemisasi), dan Standarize (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan pada tempatnya), dan Custom and Practice (biaskan dan praktekkan).

5)      Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus diperhatikan, yaitu produksi yang berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan berulang-ulang, pemborosan gerak kerja, pemborosan pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan penundaan, pemborosan transfortasi. Keadaan seperti ini disebut muda – mura – muri (boros – timpang – terpaksa).

6)      Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi pembelajaran (learning organization) terus menerus, bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya, kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak ada batasnya.

7)      Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana nyamana, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.

8)      Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem reward and punishment yang tepat, keteladanan, kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah kesejahteraan lainnya.

9)      Diperlukan pula “manajemen visual” di gemba agar semuanya nyata, terutama hubungan sistemik antara 5 M nya (man, money, material, machine dan method), bagaimana 5R diragakan, meragakan standar dan target sehingga semuanya jelas dan nyata.

10)  Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan dapat berjalan dengan baik.